项目实践之机构分析

本专题内容得益于中国资助者圆桌论坛发布的资助指南1.0版,转载请注明。

当你看中一个创意、一个项目方案的时候,你需要分析:

  • 项目团队是否具备执行项目、实现成效的能力。

  • 项目在机构战略中的位置。如果是边缘性的、短期性的项目,机构很难持续投入把事情做好。

  • 项目对提升对方机构能力的价值。伙伴机构的发展,关系到项目的长期成效。

Why

如果你主要做机构资助,则需要分析:

  • 目标机构是否是你希望支持的类型?是否具备发展潜力?

  • 机构下一阶段发展的关键突破点是什么?

机构的优势是什么?
机构的风险是什么?

加上以下变量:

社会问题和发展趋势

最终得出:

机构发展突破点

因为人的缘故,总会有主观意识。我们可能因为:

  • 太喜欢一个创意

  • 太认同一种理念

  • 太欣赏一个人

  • 太喜欢一个事业

而忽略对机构的考察,调整成本将会极高。

What

机构形态千变万化,规模有大有小,管理风格各异,是否有名,是否获得过表彰,是否采用高科技,收费或者不收费,这些都不是判断机构好坏的标准。

好机构的标准只有一条:帮助特定的服务对象解决问题,创造价值。

在解决需求、创造价值这一逻辑上,非营利组织与商业组织无异,这几乎成为其存在的意义所在。

机构分析的维度

可以分为三个维度:

  • 团队:理事会(如果有)、管理团队、工作团队的构成
  • 业务:使命与业务战略、产品与服务体系、资源可持续体系
  • 管理:项目管理、人员管理、筹款、财务、外部关系等

机构所处的阶段

  • 初创:1-3年
  • 成长:2-20年
  • 影响力规模化:10-30年
  • 衰退期/革新期:10-30年

一般情况

  • 初创期机构较多,不稳定
  • 绝大多数较为知名的机构属于成长期
  • 进入“影响力规模化”阶段,需要创业者具有社会变革的雄心,同时思维模式和机构能力需要发生重大变化。此阶段的机构一般非常有名,很少有。
  • 在机构发展的不同阶段,机构都会遇到一些危机,可能导致衰退甚至关闭。一家机构衰退的信号,也并不容易辨别。

初创机构考察

团队 业务 管理
主要特点 至少有1名创业者,机构主要受创业者驱动 有一些创业设想,持续感知市场,尝试不同想法 较少的资金和基于常识的管理就已足够,正规化管理不在优先序列
关键任务 吸引1-3位核心骨干 识别出服务对象1-2项关键需求,并据此设计产品和服务
考察事项 是否有人真正投入;创业团队经验与学习能力 团队是否关注服务对象,能否根据需求设计产品与服务

成长期机构考察

团队 业务 管理
主要特点 机构出现1-2名管理角色,开始对主要创业者有补充和支持;有了建立理事会的需求;员工团队开始扩大,组织呈现一定结构 项目量开始增多,服务对象数量开始增长,已经拥有一批稳定的资源 提供方 机构内出现对管理的需求,机构内出现一定管理张力
关键任务 •建立具备相应能力的团队 围绕1-2个产品,开始筹划业务模式,即包含资金筹措与服务供给相自洽的服务模式 建立管理规范,尤其是财务和项目管理规范
考察事项 创业者职业倦怠;把握业务方向的能力;创业团队从业务转向;管理角色的意愿 核心业务的供给质量;核心业务的成效情況 财务以及项目管理能否达标

影响力规模化机构考察

团队 业务 管理
主要特点 有较为规范的理事会;有较为稳固的核心管理团队,而且有相互分工;机构有了清晰的层级和部门分工 有了1-2项可待标准化的产品与服务 机构对外部关系、品牌、资金筹措的需求开始迅猛增大
关键任务 培养中层管理者;招募一批有职业精神的专业员工 围绕1-2项产品,扩大影响力波及范围 建立与业务扩张相适应的寿款、品牌能力
考察事项 创业团队的雄心;创业者是否实现角色转变;相关职能部门的能力 有待影响力规模化的产品是否有效,具有较广的适应性 ;业务模式的完善程度 管理规范化的基础;筹款、品牌等职能部门的筹备意愿与能力

衰退/革新其机构考察

团队 业务 管理
主要特点 管理者遭遇职业倦怠或 能力视野局限;机构管理出现一定混乱,人心不齐 产品项目过多,没有条理 内部管理死板僵化;上级忽视需求,员工应付上级
关键任务 机构关键领导人更替 业务剥离,塑造核心业务产品的品质 转变机构的管理机制与文化
考察事项 关键领导人的转变或者更替的可能性 转变业务管理的理念,主动剥离及革新业务的意愿与决心

专业能力

除通用能力外,机构如要取得成功还需具备专业能力,不同性质的机构,所需具备的专业能力也不同。

  • 有些侧重专业技术,如研发、咨询、教育、IT公司机构

  • 有些侧重市场能力,如农产品的销售,公平贸易等

  • 有些侧重社区关系,如社区动员机构

  • 有些侧重倡导能力,如权利导向的机构等

以及机构在专业能力方面的储备(经验积累的结构性等)

How

在验证与改进的过程中,可以这样做:

  • 阅读材料
  • 实地考察
  • 交叉印证
  • (得出)总结报告

根据现有资料

  • 公开资料(机构官网、机构年报、财报、机构微信公众号,核心管理层的微博和朋友圈、媒体报道、有关的案例研究或学术研究)
  • 内部资料(在达成初步合作意向后,我们可以列一些材料清单,请对方提供。例如:项目计划书、机构未来3-5年战略规划、机构财务信息详表等)

实地考察

  • 访谈/讨论:

    • 机构创始人、核心管理层、项目负责人

    • 项目团队成员

    • 机构财务、人力资源等职能部门成员

    • 理事会成员

  • 参与活动:

    • 以志愿者身份参与对方项目活动
    • 与对方机构人员讨论项目或机构事项

交叉验证

交叉验证信源:

  • 典型服务对象

  • 主要资助方中负责管理该机构项目的资助工作者

  • 其它合作伙伴代表

  • 同行机构

  • 部分理事会成员

总结

  • 分析与总结

    • 分析机构是否符合资助范围与目标

    • 分析机构有无巨大风险

    • 分析机构的优势和能力

    • 构思有利于解决社会问题的资助方向与资助办法

  • 分析报告

    • 撰写机构分析报告(简明易懂,包含机构针对的问题、目标、策略、机构优势、风险的分析)

    • 撰写资助建议(包括资助方向以及管理注意事项)

    • 必要的时候,与决策委员会沟通

年度验证

  • 分析哪些机构符合预期,哪些机构不如预想得好,哪些机构超出了预期,并分析当初分析时哪些地方做对了,哪些地方需要调整。

  • 那些被排除的机构,他们后期发展状况如何,我们当初有无误判的地方。

  • 不断优化判断的标准,收集信息的方式,并总结进行机构分析和调研的小技巧。

  • 对合作伙伴按照不同的维度进行分类,分析不同的项目模式和机构管理模式,并总结其中的经验和教训:哪类肯定不能成,哪类成功的可能性大,哪类事项值得注意

Tips

  1. 尽量避免先入之见

  2. 实事求是,没有完美的机构

    • 造成不足的原因是什么?

    • 这项不足对于完成成果致命的吗?

    • 这是可以修正的吗?

    • 对方有修正的意愿和能力吗?

    • 这是本次资助应该帮助的内容吗?

  3. 不是与理想模型比,而是同类横向对比

  4. 尽调深度要与资助力度匹配,不轻易做出资助承诺

  5. 谨慎对待所谓“直觉”

  6. 双向沟通,建立信任

  7. 让伙伴从机构分析中受益