机构分析

本专题内容得益于中国资助者圆桌论坛发布的资助指南1.0版，转载请注明。

当你看中一个创意、一个项目方案的时候，你需要分析：

项目团队是否具备执行项目、实现成效的能力。
项目在机构战略中的位置。如果是边缘性的、短期性的项目，机构很难持续投入把事情做好。
项目对提升对方机构能力的价值。伙伴机构的发展，关系到项目的长期成效。

Why¶

如果你主要做机构资助，则需要分析：

目标机构是否是你希望支持的类型？是否具备发展潜力？
机构下一阶段发展的关键突破点是什么？

机构的优势是什么？
机构的风险是什么？

加上以下变量：

社会问题和发展趋势

最终得出：

机构发展突破点

因为人的缘故，总会有主观意识。我们可能因为：

太喜欢一个创意
太认同一种理念
太欣赏一个人
太喜欢一个事业

而忽略对机构的考察，调整成本将会极高。

What¶

机构形态千变万化，规模有大有小，管理风格各异，是否有名，是否获得过表彰，是否采用高科技，收费或者不收费，这些都不是判断机构好坏的标准。

好机构的标准只有一条：帮助特定的服务对象解决问题，创造价值。

在解决需求、创造价值这一逻辑上，非营利组织与商业组织无异，这几乎成为其存在的意义所在。

机构分析的维度¶

可以分为三个维度：

团队：理事会（如果有）、管理团队、工作团队的构成
业务：使命与业务战略、产品与服务体系、资源可持续体系
管理：项目管理、人员管理、筹款、财务、外部关系等

机构所处的阶段

初创：1-3年
成长：2-20年
影响力规模化：10-30年
衰退期/革新期：10-30年

一般情况¶

初创期机构较多，不稳定
绝大多数较为知名的机构属于成长期
进入“影响力规模化”阶段，需要创业者具有社会变革的雄心，同时思维模式和机构能力需要发生重大变化。此阶段的机构一般非常有名，很少有。
在机构发展的不同阶段，机构都会遇到一些危机，可能导致衰退甚至关闭。一家机构衰退的信号，也并不容易辨别。

初创机构考察¶

	团队	业务	管理
主要特点	至少有1名创业者，机构主要受创业者驱动	有一些创业设想，持续感知市场，尝试不同想法	较少的资金和基于常识的管理就已足够，正规化管理不在优先序列
关键任务	吸引1-3位核心骨干	识别出服务对象1-2项关键需求，并据此设计产品和服务
考察事项	是否有人真正投入；创业团队经验与学习能力	团队是否关注服务对象，能否根据需求设计产品与服务

成长期机构考察¶

	团队	业务	管理
主要特点	机构出现1-2名管理角色，开始对主要创业者有补充和支持；有了建立理事会的需求；员工团队开始扩大，组织呈现一定结构	项目量开始增多，服务对象数量开始增长，已经拥有一批稳定的资源提供方	机构内出现对管理的需求，机构内出现一定管理张力
关键任务	•建立具备相应能力的团队	围绕1-2个产品，开始筹划业务模式，即包含资金筹措与服务供给相自洽的服务模式	建立管理规范，尤其是财务和项目管理规范
考察事项	创业者职业倦怠；把握业务方向的能力；创业团队从业务转向；管理角色的意愿	核心业务的供给质量；核心业务的成效情況	财务以及项目管理能否达标

影响力规模化机构考察¶

	团队	业务	管理
主要特点	有较为规范的理事会；有较为稳固的核心管理团队，而且有相互分工；机构有了清晰的层级和部门分工	有了1-2项可待标准化的产品与服务	机构对外部关系、品牌、资金筹措的需求开始迅猛增大
关键任务	培养中层管理者；招募一批有职业精神的专业员工	围绕1-2项产品，扩大影响力波及范围	建立与业务扩张相适应的寿款、品牌能力
考察事项	创业团队的雄心；创业者是否实现角色转变；相关职能部门的能力	有待影响力规模化的产品是否有效，具有较广的适应性；业务模式的完善程度	管理规范化的基础；筹款、品牌等职能部门的筹备意愿与能力

衰退/革新其机构考察¶

	团队	业务	管理
主要特点	管理者遭遇职业倦怠或能力视野局限；机构管理出现一定混乱，人心不齐	产品项目过多，没有条理	内部管理死板僵化；上级忽视需求，员工应付上级
关键任务	机构关键领导人更替	业务剥离，塑造核心业务产品的品质	转变机构的管理机制与文化
考察事项	关键领导人的转变或者更替的可能性	转变业务管理的理念，主动剥离及革新业务的意愿与决心

专业能力¶

除通用能力外，机构如要取得成功还需具备专业能力，不同性质的机构，所需具备的专业能力也不同。

有些侧重专业技术，如研发、咨询、教育、IT公司机构
有些侧重市场能力，如农产品的销售，公平贸易等
有些侧重社区关系，如社区动员机构
有些侧重倡导能力，如权利导向的机构等

以及机构在专业能力方面的储备（经验积累的结构性等）

How¶

在验证与改进的过程中，可以这样做：

阅读材料
实地考察
交叉印证
（得出）总结报告

根据现有资料¶

公开资料（机构官网、机构年报、财报、机构微信公众号，核心管理层的微博和朋友圈、媒体报道、有关的案例研究或学术研究）
内部资料（在达成初步合作意向后，我们可以列一些材料清单，请对方提供。例如：项目计划书、机构未来3-5年战略规划、机构财务信息详表等）

实地考察¶

访谈/讨论：
机构创始人、核心管理层、项目负责人
项目团队成员
机构财务、人力资源等职能部门成员
理事会成员
参与活动：
以志愿者身份参与对方项目活动
与对方机构人员讨论项目或机构事项

交叉验证¶

交叉验证信源：

典型服务对象
主要资助方中负责管理该机构项目的资助工作者
其它合作伙伴代表
同行机构
部分理事会成员

总结¶

分析与总结
分析机构是否符合资助范围与目标
分析机构有无巨大风险
分析机构的优势和能力
构思有利于解决社会问题的资助方向与资助办法
分析报告
撰写机构分析报告（简明易懂，包含机构针对的问题、目标、策略、机构优势、风险的分析）
撰写资助建议（包括资助方向以及管理注意事项）
必要的时候，与决策委员会沟通

年度验证¶

分析哪些机构符合预期，哪些机构不如预想得好，哪些机构超出了预期，并分析当初分析时哪些地方做对了，哪些地方需要调整。
那些被排除的机构，他们后期发展状况如何，我们当初有无误判的地方。
不断优化判断的标准，收集信息的方式，并总结进行机构分析和调研的小技巧。
对合作伙伴按照不同的维度进行分类，分析不同的项目模式和机构管理模式，并总结其中的经验和教训：哪类肯定不能成，哪类成功的可能性大，哪类事项值得注意

Tips¶

尽量避免先入之见
实事求是，没有完美的机构
造成不足的原因是什么？
这项不足对于完成成果致命的吗？
这是可以修正的吗？
对方有修正的意愿和能力吗？
这是本次资助应该帮助的内容吗？
不是与理想模型比，而是同类横向对比
尽调深度要与资助力度匹配，不轻易做出资助承诺
谨慎对待所谓“直觉”
双向沟通，建立信任
让伙伴从机构分析中受益