志愿者

人力资源带给营销者的挑战主要有3个方面，且各有特色。第一，必须要以低于市场价格的薪水来招聘长期员工。第二，在许多部门，全职工作人员必须有志愿者来进行补充。第三，必须吸引董事会成员。

吸引员工¶

尽管招募员工并不是一个典型的营销方面的挑战，但是非营利人际关系专家可能会从营销角度的思考中获益。我们总是提醒要关注目标人群的需求和感知，并将此作为影响目标人群行为的所有努力的起点。

思考下列问题：

薪金是不是一个问题？
薪水的增长是否超出通货膨胀

招募志愿者¶

各非营利组织营销者所面临的挑战如下：

决定他想要追求的目标细分市场。
针对组织的竞争者来决定自己的定位——包括非志愿服务
·建立一个有力的营销组合来实现针对目标市场的定位。

1.定位及制定目标¶

每个特定组织的目标选择将决定于它自己的使命和它对自己地理和社会环境的认识。对现有志愿者的特征进行分析也是评估市场潜力的很好的方式。而下一步定位，同时是对组织和志愿服务机会的定位。

2.制定招募战略¶

开展活动首先要深入了解潜在的目标受众。这意味着要了解是什么使得他们有可能如组织所希望的那样行动并且判断谁是组织的主要竞争者。在大多数情况下，竞争处于以下4种水平：

第一，组织可能是在对抗惰性。

第二种竞争水平是针对个人可能做出的贡献的类型。假设一个人希望能给他的社会某些回报，这就有很多形式。他可以捐献、提供免费服务（如律师和医生通常所做的），或者给一些组织当志愿者。

第三，假设一个人希望将工作之余的时间贡献给志愿服务，他可能在很多类别的工作中做出决定，比如为一些慈善事业筹资、指导一个足球队或者帮助政治候选人。

最后一个竞争水平在于同一种类别中的不同企业间——不同的慈善事业、不同的足球队或不同的政治候选人。

3.从打算到行动¶

对许多人来说，志愿服务是一种高度投入的行为，而他们毫无疑问会思考不得不做的交换。但不论他是否认为自己确实能进行一段志愿者的经历（比如找到时间以及得到老板的允许），决策的衡量也将受其他人——正面和负面都有——和个人的自信的影响。

根据 BCOS 模型来分析：利益 benefit, 损失 cost，他人的意愿 Others 和自我效率感 Self-assurance 。

利益：人们发现个人在考虑志愿服务时脑中会有很多利益。奥肯和舒尔茨认为动机应该被用来服务不同的功能，他们归类了了6个主要的功能或动机：

职业——得到与职业相关的经历。
增强——加强自我尊重。
保护——减少负面情感。
社会——加强社会关系。
认知——了解更多关于世界的东西。
价值——表达重要的价值，像人道主义或对动物或环境的关心。

国际和社会服务公司（the Corporation for National and Community Service）列出了一些它发现的能够激励志愿者的利益，包括：

连接你的社区。
贡献你的时间来保护慈善事业、非营利组织、信用机构和其他社会组织的基金。
分享你的技能并学会新的。
增进自尊与自信。
遇到新的各行各业的人。
完善你的简历并做重要的网络交际。
参与一项有意义的活动。
感到被需要且有价值。
经历新的东西。
为你的国家服务。

成本：申曼和万德斯曼的一项研究发现文献中对成本的研究较少——或许这是一种缺乏营销（或交换）观念的反映。他们审查的一个令人惊讶的结果是如参与者所觉察到的那样，通常，高参与率跟高成本联系在一起。这无疑归因于在志愿服务中更加深入的参与。

其他人：一些研究表明拥有一个个人参加志愿的动机（比如，高利益/成本比）还不足以促成行动；其他人会对此有很重要的影响。首先，很多研究表明一个最初的行动唤起者是被其他人要求参加志愿服务的。在1999年的一次调查中，独立部门发现当没有被要求时，只有22.3%的人参加志愿服务，而被要求时，有89.5%参加志愿服务。18在一些研究中，许多人表示他们从其他人那了解了志愿服务机会或者他们只是简单地同其他人一起参加志愿服务。独立部门研究还表明朋友是招募志愿者的人中最常提到的（50%），接下去是教堂或犹太教堂中的某人（32%）、家庭成员或亲戚（19%）、同事（12%）。

我们要认识到“其他人”也能成为志愿服务的妨碍物，这点很重要。广泛的人类学研究已经建立了指导行为的群体规范的重要性。

自信：激励个人并让他们的朋友或同事支持这种行为还不足以确保行动。每个人都会反复考虑志愿服务的机会。这机会看上去很有前途，其他人也支持，但从不付诸行动。寻找志愿者的组织必须密切注意将所有障碍清除。这些障碍会使人们感觉他们参与志愿服务不会获得成功。影响行动的障碍必须清除。

在这方面，互联网的发展显著提升了参加志愿服务的简易度。互联网在3个方面显得很重要。第一，它为扩展志愿机会的数据库提供途径。第二，它允许个人登录一个有可能的组织的网站并了解一些相关信息和志愿机会。

4.准备/行动¶

除了清除所有可能的行动的障碍之外，组织还应该为潜在的志愿者设计机会来试验一种新的行为。许多潜在的志愿者会对自己能否胜任感到犹豫不决，会不确定可能的利益和成本，甚至会感到他们不会在志愿服务场地认识任何人。这样的话，给他们一次试验性的经历则会对克服残留的障碍有好处，并驱使他们长期地工作。很显然，在关于采取创新的文献中，这是一个明显的始终如一的发现：允许试验新的产品和行为比那些不允许的要更快被接受。

5.维持——保留志愿者¶

考虑如何在维持阶段处理目标受众，一个有用的出发点是做一些非正式的研究——与现有的志愿者交谈。

在不满的来源中，显露出来的如下：

志愿服务时的不现实的期望。
缺乏来自顾客和合作人的赞赏反馈。
缺乏适当的培训和监督。
相比全职员工，感觉自己是二流地位。
过度的对时间的要求。
缺乏个人成就感。

管理志愿者¶

志愿者这边，因为他们是将自己的服务献给非营利组织且没有得到组织的薪水，许多人会抱有这样的态度：

他们没有真正地为组织工作，所以如果他们需要做什么事情，不应该被命令去做什么，而是应该被请求去做；
他们应该对任务的内容和时间表有很大的发言权；
他们应该因慷慨和奉献而得到称赞。

此外，一些个别的志愿者，并不是因为他们真的想要服务，而是因为他们被雇主或同龄人强迫参加志愿服务，或是因为他们希望能在他们的简历里加上一条。

组织这边，如果专业的全职员工把志愿者看成是二流工作人员的话，将会有大量的摩擦产生的可能。专业人员提供的已知的看法如下：

（1）志愿者是业余爱好者。他们并不在那长期工作，所以不需要适应他们一时冲动或迟钝的表现所带来的后果。

（2）志愿者从来不会真正关注他们的培训和教学，因为他们只是兼职，所以他们会犯下战略的和道德的过错来伤害组织。

（3）志愿者经常来自公司，在那里他们管理其他人，所以，不可能或不会听取指导。

（4）志愿者经常是悠闲阶层的富裕人士，他们认为自己比专业员工（“下层联盟”，the Junior Leaguers）要好；不愿意做肮脏的活，如舔信封或清洁便盆。

因此，志愿者和专业全职员工之间的矛盾潜在性很大。如果管理者没有坚决控制这种情形，那么情况就会加重。

更富经验的计划研究出的解决方法是只需将志愿者与专业人士、全职工作者和带薪员工一视同仁。在其他方面，学者们——如肯·内申斯——建议使用以下标准和管理措施：

评测志愿者的技能，并尽可能接近地将这些技能与组织中执行的任务相匹配。
事先将工作责任清晰详细地规划好。
建立具体的执行目标和基准。
清楚地告知志愿者他们的目标，并期望他们能够完成。
告诉志愿者，如果他们在工作中表现得不尽如人意，那么会被解雇或者分配到其他地方（最困难的任务）。
遵循有无责任、是否认同和是否解雇志愿者的标准，直到管理足够严格（最关键的任务）。

有效管理志愿者的11个特征¶

1.任务和优先权应以组织正在处理的问题或者事件的形式来设定，而非短期的制度顾虑。

2.志愿者角色拥有积极的前景——在整个组织中清楚交接、广泛共享以及公开讨论。

3.志愿者被认为是有价值的人力资源，可以直接对完成组织的使命做出贡献，而不是一种获取经济或其他物质资源的首要手段。

4.各层领导——决策制定、执行和中层管理——应一致鼓励和促进高影响力的志愿者的加入。

5.有明确的地方性的领导志愿服务的观念，但是志愿管理功能在组织的各个阶层和各个部分都完美结合。

6.带薪员工需要被尊重，并允许全面参加有关志愿招聘的计划、决策制定和管理。

7.有意地、主动地努力去减少带薪员工和志愿员工之间的界线并增加他们的合作。

8.对志愿招聘的潜在障碍——责任、机密性、组织地址、服务时间等——应该直接指出并处理。

9.成功引发成功，将志愿者做奉献的故事——历史上的和目前的——在带薪员工和志愿员工中同享。

10.组织应该公开对变化的可能性、对改进表现的渴望，并有意识有组织地努力了解志愿者的经历。

11.有对参与价值的认可，因为志愿者是来自社会各界的人，包括那些组织寻找来服务的人。