制定战略规划实践
本文参考：
2.《组织战略规划需要注意的五个误区》
3.《三张图帮你揭开战略规划的神秘面纱》
4.《战略规划需要考虑的因素和步骤》
一、认识¶
使命为先¶
使命跟愿景的关系
使命MISSION到底是什么？使命也叫任务，意思是从一开始想做到中间经历各种挫折困难挑战瓶颈，你还可以继续往前走。所以最后实现了整个过程叫做使命。一开始想做事的初心，指出我们想要走的方向跟道路。
什么叫做愿景VISION？
愿景是可以看得见的，愿景是我们想要创造的未来图像，这里面包含你我，你在这个领域的，还有包含你的利益相关方，还有最重要的你的服务对象，或者你要解决的情况，也许是环境。我们为什么可以看见？因为我们有想象力，所以在这个过程当中，你想的越详细，威力也就越大。愿景就是我们大目标，这两者有什么关系呢？一开始应该是使命，最后实现的叫做愿景。
使命跟愿景的关系是什么？
你们看到使命最后实现的叫做愿景。也许你会有不同的解释，不过没有关系。重要的是你觉得越来越清楚就好。你也能够说出去给你的利益相关方清楚，这样子更好。所以它是一个方向，这个过程当中需要坚持，并且我们所有在做的事情都是越来越靠近愿景。今年是2019年，明年要越来越靠近愿景，所以一定要有个明确的目标。
我们觉得成功是你必须要去思考的，因为它会影响到你的规划的方向。
然后你们应该要学什么，具备什么能力，然后接下来可以实现的成果是什么？如何找到财源，持续可以正常的运作。所以在那过程当中，我们这几年中国的公益组织一直在思考社会企业，为什么？因为觉得可以造血，这个就是可持续了。我们来谈战略的规划。是想解决什么问题，生命有什么改变？有没有满足他的需求，痛点…等等。另外要在使命跟愿景的方向上，有清楚的衡量跟说明。
战略规划就是八个字：找到幸福，看见希望。
它跟你就有关系了，跟你的服务对象就有关系了，跟你的资助方就有关系了。
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而应当想办法让所有多的人可以一起来参与。因为他们在参与的过程当中，他们才会愿意付出心力跟热情，碰到问题他们才会愿意主动去解决，他们才容易跟我们一起到达愿景的一个位置。所以我们是一个团队在做运作，战略规划、方向跟定位，这个很重要，不是选择做什么,而是选择什么事情不要做。
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战略要清晰有共识，行动步骤跟衡量的方式。
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力量与资源的整合。 战略就是要帮我们找可能的。任何一个组织都有资源不足的问题，所以才需要我们透过智慧跟创意寻找可能的解决方案，每一个组织最后定出来的战略一定会是不一样的，因为它必须符合组织的资源能力跟配置，还有我们团队的状态。可是不要因为我们原本的成功模式就陷住了或者影响了我们未来应该要按照原本的模式走，因为这个环境在变化，我们的服务对象的需求会做改变，一些政策跟方向会有调整，所以我们不要埋头做执行的工作，也要抬起头来看外部环境的变化，甚至这个世界有没有哪一类的同行在跟我们做同样类似的事情，而他们用不一样的方法去改变，甚至有没有企业在某一些我们的服务模式上面，他们已经找到创新的方式了，这些都是我们需要抬起头往外看的一个非常重要的。
- 基础的组织能力，就是主管的管理思维跟问题解决能力。如果连这个都没有，如何落地呢？所以主管非常的重要。我们做了五年的管理思维的培训，我们觉得这三个事情是最重要。
做对的事，什么叫做重要的事情，什么叫做关键的事情？这是跟方向有关的。然后把事情做对，你要做好沟通，你要做好带团队，最后成果导向，你的战略到底是什么？你的执行力如何去做？所以这几年我就陆陆续续在推这件事情，可是很慢。
战略管理¶
如果我们有了战略了，有了组织能力了，我们如何确认它在我们的方向上面持续的进步，跟达到这个叫做战略管理。
在那个过程当中，请定期地举办理事会 。一年只能开两次吗各位？至少。所以一年可以开几次？有需要才开好吗？所以你要如何调动与会人员的参与。你在做战略规划的时候，你要去思考我们未来需要具备的资源，能不能在理事会的成员上面去做选择。然后另外他负责的是我们的方向的部分，可是我们的进度，我们的秘书处，你要去做年度战略的考核会议，通常我觉得建议是半年做一次。如果你的组织比较庞大，也许每一个季度可以做一次，到年底再做就来不及了。
第二个，你要有战略管理的工具跟机制，去让大家能够去定期的去了解大家做的怎么样。第三个，你要塑造适合组织成功的文化或者氛围。 我特别要说一下文化的部分。一定要以顾客来满足为他们的服务对象，顾客的满足。
另外领导者需要持续的学习，开拓视野，探索更好的服务模式。在过程当中记得学习，视野，找出新的模式。我在做培训，我一直坚信一个理念，这个世界一定会有持续的更新的更好的学习方式。所以你可以看我在台上运用的方式可能会跟一般人不太一样，你还只是看到一部分而已。因为我们还可以使用非常多的道具跟器材。只是今天不需要拿那么多东西出来，也没那么多时间。
所以在这个过程当中，我们看一下工具，一个人健不健康，他如何知道请问一个人健不健康，他如何知道，一个组织健不健康，麻烦做一份组织健康管理评估表，你在战略的阶段，它的指标跟公式都是一样的，你就可以看到它每半年会有什么变化，当然这里面还有非常多的细节。每个部门如何做追踪呢？他应该要有部门的年度计划，再拆解成为月计划，再拆解成为周计划。所以每一个CEO至少每一周你要跟主管线上或线下讨论一下，上个礼拜上一周有哪些应做？做到的。还有哪一些应做未做到的，他可能需要你的支持，或者是需要协调，再来讨论下一周有哪些需要我们彼此配合的，或者是需要我们互相帮忙的。各位主管管理就是要靠证据，跟材料还有数据来做辅助的。不要相信说的东西。你就拿出来就对。
另外个人学习跟成长的计划，一个机构的成功，当然跟每一个人有相关，跟各个部门的主管都有相关，然后跟我们的一线的人都有相关，我们要让他知道，他在我们的组织知道我们未来发展方向，它可以跟着我们一起走下去，至少要做三年。这个叫做生涯管理，而不叫生涯规划。生涯规划是个人依据他的兴趣嗜好跟想法去做个人的规划。
生涯管理是从组织的角度告诉大家，我们未来要努力的愿景跟三年的目标是什么？这里面有哪一些你可以发展的一个能力或者是职位让你来思考，你想要我们怎么支持你，你写出来。所以在这个过程当中，全部连接在一起，跟每一个人都有相关。所以战略规划要做到这个程度，所以要将事情做最好有清楚的目标。目标多重要，无法量化，无法衡量，无法管理，无法改善，无法卓越无法成功。
二、战略规划的误区¶
简单来说，战略规划就是组织或者是组织的某个部门，通过深入分析组织内外部的各种因素，而制定出的适合外部环境及组织发展状况的一系列措施、策略和计划，满足组织开展服务及自身发展的需要。
当然，如果更深入来说的话，战略规划应该包括一系列严谨细致的行动和努力，需要各利益相关方的积极参与，深入讨论和分析，通过明确组织存在的目的和方向，从而确定组织的核心决策和行动，并制定出与资源相匹配和能够有效实施的战略计划的过程，是一种战略性的思考、学习和行动的过程。
因此，它也是一个严谨细致，一系列概念、程序、方法和工具的组合，需要投入一定的时间和资源，也往往需要一定的外部支持。正是这样的一个综合性过程，造成了许多理解上的误区，也让许多组织在战略规划上走了弯路和出现了需求与现实之间的巨大偏差。
误区一：战略规划应该完全交给一个外部专业机构来做¶
的确，由于许多组织都缺乏对战略规划的一些理论、方法、工具和程序的理解，聘请外部专业咨询机构来协助组织进行战略规划是非常必要的。但如果只是依赖外部咨询机构，而组织只是置身事外，没有充分的参与和投入的话，制定出来的必然是一个脱离实际，难以落实，虚而空战的略规划。因为一个外来者再怎么聪明和努力都无法全面掌握组织自身的优劣势，了解各利益相关方的想法，以及日常运营的方式和安排，制定出来的战略必然也是难以切合组织根本需求和运营实践。战略规划的成功有赖于组织各利益相关者的参与和用心投入。
误区二：战略规划只是一个方向性的指引和策略¶
战略规划的概念最初是起源于军事领域，后来才被运用于企业管理，20世纪70年代后才在商业领域广泛运用。许多规模庞大，甚至是跨国企业，因为会涉及到对多区域、多部门，甚至是多国家的指引，因此在制定战略时，往往会从制定出方向性和策略性的战略开始，而具体的，细化到具体活动的战略计划则由各部门根据公司的总体战略进行制定。当我们看到这些企业的战略时，往往也只能看到更宏观的战略性方向和策略，因此也会误解为这就是战略规划应有的体现。但实际上这样的战略规划往往难以得到落实，而最终成为美好的愿望和摆设。一个有效的战略规划必须是以行动和产出为导向，必须与行动计划相关联。
误区三：机构很小还不适合做战略规划¶
小型机构的优势在于灵活性和创新性，能够在多变的外部环境中随时调整方向和策略，从而获得更大的成功。但同时，小型机构可能存在的弱点在于资源缓冲不足和尚未形成稳定的发展模式和策略，甚至还未明确自身的核心价值和发展方向。在这种情况下，如果组织过于依赖灵活性而忽略了核心价值的挖掘和积累，则很容易在多变的外部环境中迷失了方向。一旦遇到外部资源的变故，就会陷入严重的危机，甚至的倒闭的风险。因此，当运行到一定阶段后，小型的机构更应该开展战略规划，回顾和分析过往的经验，明确自身的价值和发展方向，从而在创造持久和有意义的公共价值上取得更大的成功。
误区四：战略规划，说做就做¶
组织认识到制定战略规划的重要性和必要性，如果有相应的资源就应该考虑开展战略规划。但是，如果缺乏充分准备，制定出来的战略可能无法得到决策层的支持，最终因缺乏相应资源投入而无法落实；如果没有充分准备，得不到执行层的认可和投入，战略计划也将无法有效实施；此外，计划时如果未能与现有服务体系的有机结合，战略实施工作变成新的工作负担，则有可能受到执行人员的抵制。总之，充分准备，与各相关利益相关方充分沟通，确保关键利益相关方的参与是一个有效战略规划的基础。在开展战略规划之前需要做好充分准备和动员，确保有相应资源和时间的投入。
误区五:战略规划是解决问题的万能钥匙¶
过度神化战略规划和给战略规划赋予了过高的效能，最终收获的可能是失望，甚至是“劳民伤财”。组织在发展过程中会遇到各种问题和挑战，有时是资源不足，有时是内部沟通不畅，有时是缺乏有效的管理监控机制，虽然战略规划通常都会涉及到这些方面的问题，寻求有效的解决办法，但并非这些问题都需要通过战略规划来解决。当我们对问题已经有清晰的了解，也有可能进行有针对性的解决时，并非都需要通过战略规划来解决，因为毕竟战略规划是一个相对系统性和需要更多的资源和时间投入的一系列严谨细致的行动和努力。当外部环境发生较大变化，或组织内部遇到多重挑战，或组织的使命定位或核心价值需要做出调整时，战略规划才是我们的最佳选择。
三、战略规划前的准备¶
01 明确组织的关键利益相关者，并确保他们的支持和参与¶
利益相关者是指任何能够对组织带来影响，或受组织的产出影响的个人或组织。非营利组织成功的关键在于能够满足这些关键利益相关者的需求或期望，在制定战略规划时确保关键利益相关者的支持与参与就显得至关重要。非营利组织的利益相关者通常包括组织内部（理事会、管理层、员工等）和组织外部利益相关者（如：服务对象，捐赠者，合作伙伴，政府职能部门等）。在开展战略规划时比较容易考虑到内部相关人员的参与，但往往会忽略外部利益相关者。一方面是因为外部利益相关者在日常的服务活动中参与度就较低，难以有效的参与到实际问题的讨论中；另一方面也是因为外部利益相关者难以保证有足够的时间和精力参与到整个战略规划过程中。要解决这一矛盾，一种有效的方法是通过咨询、问卷或访谈的方式认真收集这些利益相关者的意见和反馈，并有效的将这些意见纳入到战略规划的讨论过程中，确保各利益相关者的意见得到充分的表达和体现，从而保障制定出来的战略能够符合关键利益相关者的需求和期望。
02 组织关键决策者对开展战略规划达成共识¶
首先，开展战略规划需要组织相应的投入，包括资金资源（计划阶段和实施阶段所需的资源）和时间的投入（相关人员的时间投入）。如果战略规划没有得到决策者的认可和支持，相关资源的投入必将难以得到应有的保障，从而可能造成计划的难以实施和落实。其次，战略规划有些时候会涉及到组织核心业务，甚至是组织使命愿景以及组织架构的调整。如果没有组织关键决策者的参与和认可，则有可能出现战略规划进行到中途无法继续而流产，或草草收场，给团队造成很大的负面影响。获得组织关键决策者的支持和认可，并对战略规划的期望和安排达成共识是有效战略规划重要的第一步。
03 团队成员的动员¶
确定战略规划活动执行小组成员及其角色和功能
首先，战略规划的制定需要有人去带领、组织和落实；其次，制定出来的战略规划要有效的实施，最终依赖的是执行团队对战略计划的落实。因此，如何提升团队成员对战略规划的拥有感，将战略规划成为团队自己的计划是战略规划最终能够有效实施的关键。如果是一个小型机构，全体人员都能够参与战略规划讨论和制定的过程中，从而确保高度参与和想法和观点都得到体现，当然是最理想的状况。
然而对许多机构来说，全体人员参与到规划的全程显然并不现实，一方面是投入过多的人力和时间；另一方面是太多人参与的讨论会大大降低规划的效率和有效性，也无法对问题做深入的讨论。因此对于团队成员较多的机构，首先是需要确定参与战略规划过程的小组成员。
除了核心管理层人员之外，需要考虑不同部门小组的成员代表。对于那些无法参与到战略规划小组的团队成员，同样需要采取其他方式来促进参与和拥有感。咨询、问卷和访谈是收集反馈建议及沟通战略规划意向和目的的重要方式；同时需要建立沟通机制及时将战略规划讨论的信息和决议及时反馈给所有团队成员并及集反馈意见。必要的时候可以在相应的环节邀请个别成员参与相关问题的讨论，确保问题相关人的参与和有效决策。有时候战略规划的制定有可能对组织原有的文化、价值观、组织架构、工作流程、互动模式等带来影响和改变，因此也可能给团队成员带来挫折、不满或对战略规划过程的抵制。在战略规划过程中都需要考虑到这些因素，通过有效的参与和沟通，尽可能的减少任何可能带来的负面影响。
04 寻找和确定外部支持人员¶
对于许多机构来讲，虽然对战略规划都会充满期待，但它仍然是一个相对陌生的领域，组织内部也缺乏有战略规划经验的团队成员，要独立完成组织战略规划往往会觉得困难重重，不知从何入手。此外，在战略规划制定的过程中需要营造一种平等、开放、客观的良好沟通氛围，也需要参与人员跳出原有的岗位局限，全身心投入思考和讨论。因此，寻找和邀请外部有经验的咨询团队当任组织战略规划的引导者和战略讨论的协作者，对有效战略规划的制定就显得至关重要。在战略规划早期邀请咨询专家的介入还能够起到良好的沟通作用，更加客观的收集各利益相关群体的意见和想法，确保有效的参与。
05 制定战略规划的步骤和时间表¶
开展战略规划需要时间的投入，而且在投入这些时间的同时，组织还需要继续开展原有计划和服务。如果没有制定具体的步骤和时间安排，并列入到相关人员具体的工作日程安排中，战略规划工作的落实往往就会被不断推迟和延后，甚至最后变得难以落实。重要而不紧急的战略规划，如果没有列入议事日程和工作安排，往往就会被许多紧急事情所取代，也就永远成为未来将要做的事情。从轰轰烈烈的动员开始，到最后不断延后，甚至是不了了之，给组织及团队成员带来的将是巨大的负面影响。从一开始就制定出具体的战略规划步骤和时间安排表，并获得相关人员的认可和承诺，是规划有效开展的重要基础。
06 获得战略规划活动所需资源投入的保障¶
开展战略规划除了需要时间的投入，还需要资金及其他相关资源的投入。规划步骤和时间表的确定，为战略规划的时间投入提供了时间上的保障；而制定出一份与步骤和时间相对应的开展战略规划计划和预算，并获得决策者的认可和支持则是规划活动资源保障的基础，也是战略规划准备不可或缺的工作之一。
四、战略规划考虑的因素和步骤¶
因素¶
战略规划从20世纪60年代开始，逐步发展成为一门管理科学，也涌现出许多理论和模式，包括ABCs模式、积木模式、战略规划周期模式、项目管理模式、战略变化周期模式及公共价值创造模式等。虽然模式繁杂多种多样，但通过深入分析和运用会发现，这些模式都存在一些共性和原则。
首先，战略规划应该是循环性而非线性的过程，也就是说它不是一次性的活动，而是一个需要不断监测和持续进行的过程。一个组织并不是通过一次战略规划就可以一劳永逸，按照一个战略一走到底，而是需要不断监测战略的执行情况，周期性的检测外部环境和分析内部组织状况，及时调整组织战略。
其次，所有的模式虽然在架构和分类上有所不同，但都离不开几个重要阶段或要素，具体包括：
- 准备阶段（准备情况分析）；
- 组织分析阶段（包括外部环境扫描、利益相关者分析、组织SWOT分析、组织职责、使命、愿景、价值观分析等）；
- 战略制定阶段（确定战略问题、战略目标和战略计划），战略实施阶段（战略实施、监测、评估）。
虽然在不同的阶段中，各活动之间可能存在一定的逻辑关系，需要按一定次序开展，但并不妨碍不同阶段的某些活动可以在同一时间段中同时开展，组织可以根据实际情况和需要来安排步骤和内容。例如，在准备阶段就可以同时开展利益相关者分析及外部环境扫描，或者，愿景蓝图的制定既可以在组织分析阶段开展，也可以在战略制定阶段开展。
此外，所有的模式都强调战略规划过程是一个战略性思考、行动和学习的过程。首先强调的是思考，需要组织核心成员及关键利益相关者充分参与到战略规划过程，并且要跳出原有的思维空间和局限，进行深入的思考和讨论，来制定出战略性目标和行动方案。其次，是需要有有效的行动，确保战略计划的落实。最后，是在整个过程中保持开放学习的心态，在计划过程中和行动过程中都不断反思、学习和总结，从而使计划更能符合组织发展需要和行动更加有效，同时也使组织能力得到不断提升。
**最后，不论任何模式都强调遵循实用性的原则。**有效的实施才是战略规划最坚实的基础，战略规划的核心永远都需要建立在有效实施的基础上。宏大美好但缺乏具体和可操作的战略规划，哪怕多么充满诱惑和令人神往，它也只是一个美丽的装饰品，无法真正解决组织所遇到的困境和推动组织发展。而即使是具体和清晰的战略计划，但未能考虑到组织的资源和能力的匹配度，而无法有效实施的话，给团队带来的则更多是打击和沮丧。因此，确保战略规划符合组织的发展状况，遵循实用性和可操作性是制定战略规划的核心原则
步骤¶
了解了以上所讲的要素和原则，我们就可以进一步明确战略规划应有的步骤了。这里我们将以JohnM. Bryson的战略变化周期模（StrategyChangeCycle）为基础，综合各战略模式的核心原则和内容来介绍战略规划的步骤。总体上，战略规划的过程可以分为四个阶段：准备阶段，分析阶段，制定阶段和实施监测阶段。
1.准备阶段
首先，通过调研和讨论，明确组织是否适合开展战略规划，是否有足够的资源，是否能够得到相关的支持，并有能力组织开展战略规划。在明确了适合开展战略规划后，还需要明确战略规划的目标和初步的时间计划。此外，在准备阶段，还需要通过一系列的活动，让关键利益相关者了解组织的战略规划意图，收集反馈意见和做充分的动员，让相关人员更积极的投入到战略规划的过程中。充分准备是有效战略规划的基础，具体可能开展的活动包括：
a) 利益相关者分析（明确关键的利益相关者）；
b) 关键利益相关者访谈；
c) 服务对象访谈（也可归为利益相关者访谈内容）；
d) 准备情况问卷；
e) 了解战略规划及关键人员动员；
f) 确定参与战略规划人员及所需要的外部支持。
2.分析阶段
一个好的战略一定是基于组织的现状、特性和发展需要，同时也必须与组织所处的外部环境相适应，因此，深入有效的分析是有效战略的保障。在分析阶段，需要进一步明确组织存在的目的，组织的使命、愿景、价值观和核心文化，需要对组织的内部状况，包括过往的经验、能力等进行分析，同时也需要对外部环境做全面的扫描，以便找到适合组织发展方向和策略。具体步骤包括：
a)明确组织的使命和定位：确定组织使命、愿景、价值观
b)组织内外部环境分析：SWOT分析、利益相关者分析、组织巅峰低谷分析
c)组织独特能力/资产分析
3.战略制定
明确了组织定位、现状和特点后，组织需要根据所处的外部环境及可能遇到的机会和挑战，来确定组织的战略问题，明确战略目标，再根据战略目标和组织所拥有的资源和能力确定将采取的方法和策略，并制定出确实可行的战略步骤和计划。四个方面构成了Hambrick and Fredrickson所提出的战略钻石模型。
具体步骤包括：
a)明确和分析战略问题
b)针对战略问题制定战略目标和计划草案
c)审核和采纳战略计划
d)制定有效的实施步骤
在制定具体的战略步骤和计划时，需要特别关注的是如何将计划融入到现有的组织运作及服务体系中。需要将整个计划与所有对计划的执行有关联和影响的成员进行协商，对具体落实需要做什么，如何做，在哪里，什么时候，为什么，以及由谁落实达成共识，确保获得大家的承诺和投入。
4.战略实施和监测
战略规划的有效实施有赖于具体和清晰的计划和步骤，以及能够与现有工作和服务有效结合的计划。战略规划的实施工作不应该成为团队成员的额外工作内容，必须纳入到成员的工作职责和工作范畴之中。在战略实施过程中，需要定期回顾和评估战略的执行情况，一方面确保战略计划能够得到有效落实，另一方面是确保实施的战略能够回应到真正的需要或问题。
最后，对所实施的战略还需要进行阶段性的评估（如中期、末期），了解当前战略规划行动的优势和劣势，了解战略规划是否发挥了所期望的作用，是否需要跟进外部环境的改变对战略做出调整，甚至是考虑是否需要进行新一轮的战略规划，因此这个评估也可以被看作是新的战略周期的前奏。
五、回顾¶
第一步¶
看清楚战略规划的“面纱”——认清战略规划的误区
战略规划是一种战略性的思考、学习和行动的过程，也是一个严谨细致，一系列概念、程序、方法和工具的组合，需要投入一定的时间和资源，也往往需要一定的外部支持，因此战略规划这一综合性的过程也造成了许多组织在理解上的误差。正确的认知是做好一件事的必要前提。
阻碍对战略规划的正确认知主要有五个方面：
1.认为战略规划应该完全交给一个外部专业机构来做
2.认为战略规划只是一个方向性的指引和策略
3.认为机构还小还不适合做战略规划
4.认为战略规划就是说做就做
5.认为战略规划是解决问题的万能钥匙
针对这些认识误区，我们要分别澄清：
1.战略规划的成功有赖于组织各利益相关者的参与和用心投入，而不能完全依赖于外部机构。
2.一个有效的战略规划必须是以行动和产出为导向，必须与行动计划相关联，而不是仅仅只是飘在空中的方向性的指引和策略。
3.小型机构运行到一定阶段更应该开展战略规划，确定好自身价值和发展方向，从而取得更大的成功。
4.战略规划不是盲目冲动说做就做，事先要进行充分的准备，确保利益相关方的参与、资源和时间的投入等。
5.不是所有问题都需要战略规划来解决，战略规划也解决不了所有问题，所以不要过于神化战略规划。
第二步¶
“揭纱”前要做好哪些准备——做好战略规划的事前准备
如何确保战略规划的有效性？首先，组织需要通过深入讨论和分析，明确组织存在的目的和方向；其次，需要确定组织的核心决策和行动，再制定出与资源相匹配和能够有效实施的战略计划。当然，还需要为进行战略规划做好充分的准备，确保各相关利益相关方的充分参与，这是一个有效的战略规划的基础。具体应该包括以下六个方面的准备：
1.明确组织的关键利益相关者，并确保他们的支持和参与。
2.组织关键决策者对开展战略规划达成共识
3.团队成员的动员，确定战略规划活动执行小组成员及其角色和功能。
4.寻找和确定外部支持人员
5.制定战略规划的步骤和时间表
6.获得战略规划活动所需资源投入保障
第三步¶
如何“揭纱”——战略规划考虑的因素和步骤
战略规划从20世纪60年代开始，逐步发展成为一门管理科学，也涌现出许多理论和模式，虽然模式繁杂多种多样，但通过深入分析和运用会发现，这些模式都存在一些共性和原则，包括：
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战略规划应该是循环性而非线性的过程
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所有的模式虽然在架构和分类上有所不同，但都离不开几个重要阶段或要素
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所有的模式都强调战略规划过程是一个战略性思考、行动和学习的过程
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遵循实用性和可操作性是制定战略规划的核心原则
在了解这些要素和原则后，我们就可以进一步明确战略规划应有的步骤了。我们将以John M. Bryson的战略变化周期模式（Strategy Change Cycle）为基础，综合各战略模式的核心原则和内容来介绍战略规划的步骤，把战略规划按四个阶段进行：准备阶段——分析阶段——制定阶段——实施监测阶段。