人力资源决策
什么样的人才才值得称道？人才的那些特性是我们最器重的？
4.1 人力资源决策¶
4.1.1 如何招聘人¶
有四个步骤可以参考
- 合理的人员遴选过程应从工作任务出发 ── 仅仅从工作描述出发是不够的。
- 其次，管理者必须扩大所考察的应聘者数量。
- 第三，评估候选人时，关注点应集中在候选人的工作绩效上。
不要过分关注个性，也不要去提一些无聊的问题，诸如：他和别人相处得好吗？他有上进心吗？在描述一个人的个性时这些特征可能是有意义的，但是却无法告诉你他的工作绩效。应该提的合适问题是：这些人在前三次工作中表现如何？他们的绩效令人满意吗？ - 第四，应该看看他的专长，在前三次工作中这些特长发挥了什么样的作用？
4.1.2 如何发展人力资源：看表现而不是潜力¶
对于员工的发展，如果你不是在帮助他们，就是阻碍他们。
任何组织都必须发展人力资源，一个组织如果不是在帮助成员成长，就是在阻碍他们；不是在培育成员，就是在毁掉他们。
- 如果你想让成员在组织中表现卓越，就必须发挥他们的优势 ── 而不是强调他们的弱点。
- 第二，不能以一种狭隘而又短浅的观点来看待人力资源的发展。一个人必须为某一特定工作而学习一些特定的技能，但是发展远不止这些，而是涉及整个职业生涯和人的一生，所以，特定的工作必须服从长远目标。
- 此外，不要设立接班人。
23 岁时的潜力与 45 岁时的表现没多大关系。许多 50 岁左右的世界级风云人物，但他们在 23 岁时毫不起眼。很多商学院的佼佼者，毕业 6 年后就江郎才尽，成了平庸之辈。
因此，看人要看其表现，而不是所谓的潜力。
如何培养年轻人¶
青年人的培养，离不开下面这几个：
- 导师精心督促
- 教师传授技能
- 评估专家测评进展状况
- 鼓励者鞭策激励
营利组织的管理者可以提出高标准严要求，关注实际表现而不是潜力。人总是倾向于放低标准，而不是提高标准。所以，对初学者来说，可以多花点时间，也可以给予帮助指导，还可以进行多次反复的努力尝试，但必须坚持并达到高标准、严要求。
不要雇人去做其不能做的，而应让其做能做的。¶
首先应该关注组织成员的优势，再制定严格的标准要求，然后花时间和精力去评价组织成员的绩效。和大家一起坐下来讨论：“这是你和我一年前所承诺的事情，你做得怎样了？你做得好的有哪些？”总而言之，使命必须清晰简洁。使命必须超越任何人的能力，必须提升成员的见解，必须使人感到能做出独特的贡献。这样的话，人们就可以说：我不是在碌碌无为地生活。
4.1.3 用绩效考核而不是学历¶
组织做得最糟糕的一件事就是把社会等级制度引入组织中，从而限制了自身人力资源的发展。这就像现在有些组织很早就决定将来会提升哪个人，或是假如你没有哈佛商学院的MBA文凭就无法得到什么职位。决定因素是工作绩效，而绩效是指一系列工作的总体绩效，并非某项工作的绩效。这是因为仅凭一项工作的绩效往往无法确定一个人的真正水平。
比如，你给某个人安排一项特定的工作，但由于同事之间没有达成默契，结果并不尽如人意。人们并不总是能和老板相处得很好，因此，你可让他试试另外一份工作。传统的法则是，如果相互之间努力配合，那就让他们一起工作；如果相互之间不配合，最好让他们去竞争。
虽然学历能说明一个人前面二十多年在考试、考核方面做得不错，但是这并不能说明这个人的工作绩效也不错。