人力资源决策

什么样的人才才值得称道?人才的那些特性是我们最器重的?

4.1 人力资源决策

4.1.1 如何招聘人

有四个步骤可以参考

  1. 合理的人员遴选过程应从工作任务出发 ── 仅仅从工作描述出发是不够的。
  2. 其次,管理者必须扩大所考察的应聘者数量。
  3. 第三,评估候选人时,关注点应集中在候选人的工作绩效上。不要过分关注个性,也不要去提一些无聊的问题,诸如:他和别人相处得好吗?他有上进心吗?在描述一个人的个性时这些特征可能是有意义的,但是却无法告诉你他的工作绩效。应该提的合适问题是:这些人在前三次工作中表现如何?他们的绩效令人满意吗?
  4. 第四,应该看看他的专长,在前三次工作中这些特长发挥了什么样的作用?

4.1.2 如何发展人力资源:看表现而不是潜力

对于员工的发展,如果你不是在帮助他们,就是阻碍他们。

任何组织都必须发展人力资源,一个组织如果不是在帮助成员成长,就是在阻碍他们;不是在培育成员,就是在毁掉他们。

  • 如果你想让成员在组织中表现卓越,就必须发挥他们的优势 ── 而不是强调他们的弱点。
  • 第二,不能以一种狭隘而又短浅的观点来看待人力资源的发展。一个人必须为某一特定工作而学习一些特定的技能,但是发展远不止这些,而是涉及整个职业生涯和人的一生,所以,特定的工作必须服从长远目标。
  • 此外,不要设立接班人。

    23 岁时的潜力与 45 岁时的表现没多大关系。许多 50 岁左右的世界级风云人物,但他们在 23 岁时毫不起眼。很多商学院的佼佼者,毕业 6 年后就江郎才尽,成了平庸之辈。

因此,看人要看其表现,而不是所谓的潜力。

如何培养年轻人

青年人的培养,离不开下面这几个:

  1. 导师精心督促
  2. 教师传授技能
  3. 评估专家测评进展状况
  4. 鼓励者鞭策激励

营利组织的管理者可以提出高标准严要求,关注实际表现而不是潜力。人总是倾向于放低标准,而不是提高标准。所以,对初学者来说,可以多花点时间,也可以给予帮助指导,还可以进行多次反复的努力尝试,但必须坚持并达到高标准、严要求。

不要雇人去做其不能做的,而应让其做能做的。

首先应该关注组织成员的优势,再制定严格的标准要求,然后花时间和精力去评价组织成员的绩效。和大家一起坐下来讨论:“这是你和我一年前所承诺的事情,你做得怎样了?你做得好的有哪些?”总而言之,使命必须清晰简洁。使命必须超越任何人的能力,必须提升成员的见解,必须使人感到能做出独特的贡献。这样的话,人们就可以说:我不是在碌碌无为地生活。

4.1.3 用绩效考核而不是学历

组织做得最糟糕的一件事就是把社会等级制度引入组织中,从而限制了自身人力资源的发展。这就像现在有些组织很早就决定将来会提升哪个人,或是假如你没有哈佛商学院的MBA文凭就无法得到什么职位。决定因素是工作绩效,而绩效是指一系列工作的总体绩效,并非某项工作的绩效。这是因为仅凭一项工作的绩效往往无法确定一个人的真正水平。

比如,你给某个人安排一项特定的工作,但由于同事之间没有达成默契,结果并不尽如人意。人们并不总是能和老板相处得很好,因此,你可让他试试另外一份工作。传统的法则是,如果相互之间努力配合,那就让他们一起工作;如果相互之间不配合,最好让他们去竞争。

虽然学历能说明一个人前面二十多年在考试、考核方面做得不错,但是这并不能说明这个人的工作绩效也不错。