有效决策

有效决策时什么?决策时要考虑的风险是什么?如果没有人反对意见时,为什么是最危险的时候?对于错误,我们怎么处理?

3.4 有效决策

效率低下的决策者总是整天在忙于制定决策,而有效的决策者所做的决策是很少的,他们只关注那些重要的决策。

即使勤于决策的人,其决策时间的安排也经常会不合情理,制定重要决策常常显得轻率匆忙,而对那些简单次要的决策却往往倾注大量的时间精力。

有效决策最重要的问题是:决策的实质是什么?决策的实质常常会被表面现象所掩盖。

  • 决策总是要承担风险的,制定有效的决策需要进行长时间的深思熟虑。因此,不要去考虑那些无关紧要的决策。
  • 不要去考虑琐碎小事。

3.4.1 机会与风险

决策要考虑的下一个问题是机会与风险。首先要考虑的是机会而非风险:如果决策可行,会给我们带来什么机会?然后再来考虑风险。

在决策时有 3 种风险值得考虑:

  • 第一种是我们能够承受的风险。如果出现问题,很容易解决,影响也很小。
  • 第二种是不可挽回的,决策失误了会造成严重的影响。
  • 第三种是风险巨大,但又不得不承担的。

3.4.2 需要不同意见

不同意见可能是对的,不该去争辩

在重大事务的决策中,如果大家的意见都一致,就不要做决定,先暂延一段时间,让每个人都有时间思考一下。重大决策是有风险的,应该有争议才对。如果大家都一致赞成,只能说明大家都没有做准备工作。

大约 70 年前,有一位名叫玛丽 · 帕克 · 福列特( Mary Parker Follet )的美国政治学家说过:

如果在组织中有不同意见,你绝对不要去问谁是对的,甚至不要去问什么是对的,而必须假设每种意见都是针对不同问题提出了正确的答案,每种意见都看到了现实的不同侧面。

  • 不要去争辩什么是对的,而应假设每种意见都是正确的,但要弄清楚每种意见解决了什么问题。
  • 不同意见并非仅仅表示你我意见的分歧,更是你我对组织信仰和理念的高度忠诚的一种对比。因此,非营利组织必须特别留意避免陷入长期纷争和互不信任的困境,对不同意见必须开诚布公并认真对待。

任何组织都需要敢于挑战陈规的人

应该鼓励不同意见的第二个理由是任何组织都需要敢于挑战陈规的人。如果形势发生了变化,这个时候就需要愿意并能够推进变革的人。

需要的不是说这种话的人:“这是正确的方法,那是错误的方法 ── 这是我们的方法。”需要的是能够这样思考的人:“现在的正确方法是什么呢?”需要的不是唯唯诺诺的人,而是敢说敢为的人 ── 并且是受到组织尊重的人。

3.4.3 化解冲突

  • 你可以运用异议和分歧去化解冲突。如果你能很开明虚心地征求人们的不同意见,就会使他们感到其意见要到了重视。但是你也要弄清楚:哪些是反对者及其所反对的意见是什么。在很多情况下可以考虑他们的不同意见,这样他们就能够很体面地接受你的决定,很多时候都能够使他们理解意见被采纳一方所持有的观点。
  • 另外一种化解冲突的方式是邀请争辩最激烈的两个人,让他们坐到一起来达成一致。他们可以从共识出发来取得一致。
  • 第三种方式是平息争论。你可以说:“让我们先来看看有哪些共识。”然后,分歧常常就会变得无足轻重了。必须要有共同点,才可以化解分歧。

3.4.4 决策到行动

有太多的决策是纸上谈兵,无法落实。这有四个普遍的原因。

  • 第一个原因是我们力图去“推销”而不是“营销”决策。在日本的组织中,在做出决策之前,都要向受到决策影响的每个组织成员 ── 尤其是那些将要去实施决策的组织成员,咨询与决策有关的一些问题。
  • 决策失败的第二个原因是一旦制定了新政策或新服务方案,没有经过试验就直接全面系统地推行。
  • 如果没有指定什么人去执行,决策是毫无意义的,必须要有人来负责决策的贯彻落实 ── 制定工作计划、目标以及完成期限。
  • 决策彻底失败一个原因是没有人认真考虑过:谁应该去做些什么。应该如何向每个执行者传达决策内容,使其能够切实贯彻落实?每个人需要获得什么样的训练?需要借助什么样的工具手段?

3.4.5 错误是允许存在的,但要有人负责

决策总是要进行补充调整的。这就需要做到两点:首先,你得事先周全考虑,以便在出现问题时可以进行补救;其次,在决策时就要考虑好谁来进行挽救调整,而不是决策时听之任之,一旦出现问题,就来追究责任。

在非营利组织中,一旦出现什么差错,我们需要考虑的是:谁来挽救局面?谁来调整计划或运作?如何进行调整?