重要关系处理

参考:卓有成效的董事会:大卫·哈伯特牧师访谈录

(大卫·阿伦·哈伯特(David Hubbard)牧师是位于美国加利福尼亚州帕萨迪纳的富勒神学院(Fuller Theological Seminary)的院长。)

** 彼得·德鲁克:**大卫,您在富勒神学院(Fuller Theological Seminary)建立了卓有成效的董事会,您如何看待非营利组织董事会的职能问题?

** 大卫·哈伯特: **我们需要把学校、医院、教堂及其他非营利组织的管理都看做是董事会和专业职员之间的合作伙伴关系。我可用一个并列的组织结构图来说明这种关系:在图中,一边是受托方──董事会,另一边是专业职员,中间则是总裁办公室和管理团队的其他成员。这三者既是权力中心,也是责任中心。我的任务就是促进三者的理解、合作和联系,并确保他们齐头并进,免遭分裂或冲突。

** 彼得·德鲁克:**董事会的角色,有什么特别的含义吗?

** 大卫·哈伯特: **董事会需要认识到组织为其所有。但是,董事会拥有该组织不是为了自身的利益,而是为了完成组织所要履行的使命。尽管他们是有投票权的股东,但从严格意义上讲,董事并不真正拥有组织的所有权。从形式上讲,他们代表广大股东掌握组织的所有权,是出于他们对组织的关心。我敢说对于董事会的所有权含义经常存在误解。实际上,董事会是以合伙的形式拥有组织的,因为从某种意义上讲,一个组织是属于其他更多人的。

** 彼得·德鲁克:**那么您是如何创建这种合作伙伴关系的呢?

** 大卫·哈伯特: **合作伙伴关系的创建自然始于阐述组织使命的诠释方式。使命本身的阐述需要有足够的包容性,使其具有一定的灵活性。也就是说,使命要能够适时调整。然后你需要有乐于接受这一使命的组织成员。一旦你发现董事会变得冥顽僵化,就需要寻求有效的途径重组董事会──比如,委派新的董事或任命两三个关键人物来改变董事会的权力平衡关系。权力越是集中在董事会的少数几个人手中,组织出现问题的可能性就越大。

有许多组织建立了每隔三到五年董事就要自动离职的轮换机制,这种机制受到了广泛的赞同。富勒神学院的董事会则没有这样做,我们采取了一种更为严格的措施──在董事任期结束时对其绩效进行评估。

如果我们认为某位董事在列席会议、参与活动、管理工作或领悟能力等方面表现卓越,就会征询其意见,问他(她)是否愿意继续为我们的组织服务。如果他(她)不愿意,我们会感谢其服务,并告诉他(她)我们将另聘其他人接替其工作,或许新任董事能为我们带来所需要的其他素质。我们在绩效评估方面是公平合理的,但是对于表现卓越的董事,我们希望他们能够提供长期持续的服务。因为在高等教育领域,持续性是十分重要的,掌握组织的运作机制需要很长的时间。而且,在资金捐赠、不动产规划或部分不动产出让这些方面,越是年纪大的人就越随心所欲。

** 彼得·德鲁克:**谁掌握任命的决策权?

** 大卫·哈伯特: **董事工作委员会。这个委员会由6名资深董事组成,通常他们根据首席执行官的建议来做出决策。

** 彼得·德鲁克:**您和这个委员会的工作关系密切吗?

** 大卫·哈伯特: **非常密切。

** 彼得·德鲁克:**您曾提到过董事会的另一项职能──资金筹集职能,您是否把董事会看做筹集资金的领导者呢?

** 大卫·哈伯特: **我们确实这样认为。实际上,也许我可以简单地描述一下我是如何看待董事职能的,让我们来一项一项地具体谈谈。

首先,董事是管理者。当他们围坐在会议桌旁,投票表决是否采纳“我提议……”的意见时,就是在发挥管理的职能。

其次,董事是捐助者,在此他们扮演的是捐赠和筹集资金的角色。同时,他们也是组织的外交大使:向外诠释组织的使命;当组织面临困境时保护组织;在利益相关者和社区面前,代表着组织的形象。

最后,他们还是顾问。几乎每个董事都具备某种专业技能,如果你必须有偿使用这些技能的话,是相当昂贵的。但因为我们有了这样一些董事,所以一旦有需要我就可以把相关的董事召来,向他咨询有关法律、管理或教育的问题,几乎立即就能得到答案。管理者、捐助者、外交大使和顾问就是董事会的四种主要角色。

谈到捐助者的角色,在聘请董事时我们会对他们说:“我们希望您能捐献出与您财富相称的资金,并且在进行捐赠时优先考虑我们的组织。

也许对于您来说,您所在地的教堂或其他组织和富勒神学院是同等重要的,但我们不希望富勒神学院的排名低于第三,我们希望您对富勒神学院的捐赠额仅次于对您所在地的教堂。”我也会和他们讨论一些事宜,诸如把富勒神学院当做他们自己的一部分不动产,我和他们谈到这些是因为从根本上来说组织不仅仅希望从董事那里得到年复一年的捐献,还希望最终能够以信托、年金或遗嘱的方式得到他们的部分财富。

** 彼得·德鲁克:**这样看来,您需要的是积极参与的董事。你们定期举行董事会议。这些董事是委员会的成员。您希望他们能够为您提供各自专业领域的咨询意见。同时,您把他们看做资金筹集的领导者。那么实际上,这样的会议每年要开多少天?

** 大卫·哈伯特: **平均每年8~10天,其中包括董事会议,有时还包括一次特殊的委员会工作会议,进行特别材料的审阅,然后就是帮助神学院做一些招待工作,或者在他们各自的社区以某种方式为神学院效劳。我们也会定期带他们去学习参观,这招非常有效。董事为组织投入了时间,而同时我也要强调,首席执行官和职员在为董事服务时的投入。

** 彼得·德鲁克:**所以您认为让董事会富有成效并保持这种成效是首席执行官的首要任务之一吗?

** 大卫·哈伯特: **我认为首席执行官有两个主要的任务。一是我必须关注由我领导的副总裁们,我是他们的唯一领导。二是我还必须照顾董事们,因为除了我和我办公室的职员之外,他们与组织之间没有其他直接、及时和持久的接触。实际上,我有一个助手,除了安排我个人的日程外,最主要的任务就是为董事会服务。

** 彼得·德鲁克:**您如何确定董事会的管理权限,以免董事会干涉管理层的“内政”?例如,有个董事在熟悉了某个部门的领导之后,试图干涉其工作。您会如何处理这类事情?

** 大卫·哈伯特: **您应该利用那种追求变革的热情,并设法将它纳入到正常的工作程序中,您可以让董事在董事会议上谈论其关注的问题。我们的董事会议每年召开三次,每次会议至少留出一个小时,以便董事可以当场形成有关各自关注问题的议程。我们称之为开放式的讨论会。在这段时间里董事可以提出问题和相关部门领导讨论。如果董事会打算关注这个问题,可以反馈给管理部门,要求予以考虑。然后董事会就可以将这一问题放到合适的董事委员会议程中。如此一来,所谓的“干涉内政”就被纳入到正常的工作程序中了。

** 彼得·德鲁克:**我屡屡听到一些非营利组织的职业领导者说:“别把这件事提交董事会决议,它太有争议了。”您也听到过这样的话,是吧?我总是认为首席执行官们需要认识到:正是因为某个问题极具争议,才恰恰应提交董事会决议──而且是越快越好。我说的对吗?

** 大卫·哈伯特: **德鲁克,您说到点子上了。首先,我们应该把坏消息及时告诉董事会;其次,我们应该把坏消息说得严重一点,而把好消息说得保守一点,以抑制我们对董事会的不诚实倾向。这种倾向几乎是无意识的,因为我们只是想着对董事会要多报喜少报忧,这恰恰是错误的。逃避争议或对困难轻描淡写,用不真实的报告──与计划方案的执行效果、财务状况的稳定性或其他的实际情况都不相符──来蒙蔽人们,实在是一种糟糕的领导方式。

** 彼得·德鲁克:**通常,非营利组织的管理者最不希望发生的事情就是:董事会通过阅读资料掌握了其原先并不了解的有关组织运行的某些情况。这样一来,惯于隐瞒组织运作实情的管理者就会失去信任。

** 大卫·哈伯特: **但这无疑被某些老板奉为经典法则。让董事会充分了解组织的运行情况实际上是很困难的,需要耗费很多时间,进行充分的交流沟通。大量时间耗费在打电话、发通知或写简报上,此外还要安排职员分头去通知每个副总裁,告诉他们“你给这七八个董事打个电话,把这件事告诉他们,而且今天就要打,把消息传达下去。”随后电话接连不断地打回来,并要一一予以解释答复。这实在是劳神费时的工作,但除此之外,我们别无选择。

** 彼得·德鲁克:**那么您如何处理需要董事会改变其立场的情况?例如,如何调整陈旧、过时却敝帚自珍的政策?

** 大卫·哈伯特: **我们一直在努力争取成功推进变革。我们设法帮助董事们改变观念、拓宽视野,但又不能让他们感觉是在放弃个人所珍视的理念。做这些事情最好循序渐进。如果事先没有对整个董事会做好充分的准备工作,他们就会有强烈的抵触情绪,并采取顽固保守的态度,那么变革就难以推进。只有对董事进行一对一的交流沟通,使董事会内部支持变革的建议,董事会才不至于形成统一战线,对建议采取一致的反对态度。因此要想改革成功,就必须寻求董事会内部的支持。

多年来我形成了这样一种工作作风,即任命一位核心人物。比如,为我所倡导的变革任命一位委员会主席。这样一来我在董事会议中就可以非常悠闲了,因为我已经把大量的时间都花在核心董事的培养、教育和引导上了,他们会帮我挡住各种纷扰,并把变革贯彻下去。

** 彼得·德鲁克:**对此您是如何做到的,同时又如何避免董事会分裂成多个派系?您不可能和每个人去讨论所有的事情,是吧?

** 大卫·哈伯特: **我确实做不到。你应该和某个问题的核心人物进行商讨。如果是学术性的问题,你通常应当向那个委员会的主席寻求帮助。设施建设或组织发展的问题也同样如此。同时,要同那些没有头衔的董事会非正式领导合作。这些非正式的领导者因其聪明才智、财务贡献、对组织忠心耿耿及地位显赫而深受董事的尊敬。此外,你尤其要关注那些少数的反对者并争取他们的支持。想必您知道对于任何具体的事务变革,会有人来帮助您推行,但也会有人极力反对。你必须双管齐下,将那些刚开始推行提案时看上去不像支持者的人事先协调好。你要对他们说:“你也许并不喜欢也不支持这个提案,我也并不要求你一定要支持,但是请让我稍微详细地解释一下我认为我们需要这样做的原因。”你给予了别人提出反对的绝对自由,但是对于已经预见到的反对意见,你进行了得体有礼的处理。

如果有人在董事会表决中没有获得支持,我的首要任务就是在会议暂停休息的第一时间去找那个人,感谢他(她)有勇气表达相反的观点。作为总裁,我的任务不仅仅是要达成多数人的统一意见,以便我们能朝着一个正确的方向前进,而且也要安慰、支持和鼓励少数派意见。在可能的情况下,我会对这些少数意见进行全面如实的总结。你此时此刻所做的事并非重大的战略问题,但从本质上而言,是出于对受托人和董事尊严的尊重。

** 彼得·德鲁克:**对于特意推选的外部董事会──如推选产生的学校董事会、城市议会,情况则和您的董事会不同,要想如您刚才所说的那样去做是很困难的。那些首席执行官、学校校长或市长倾向于把董事当成敌人或对手,他们认为告诉董事的事情越少越好。然而事实上是如果有人试图玩弄董事会,最终必定会失败。

但以我个人的经验来说,即使在上述董事会中,您的方法也还是唯一可行的管理方法,尤其是在那些政治色彩非常浓厚的学校董事会中。我最熟悉的一个学校董事会曾面临如何废除某一社区的种族隔离的难题,该社区为了阻止黑人儿童进入白人学校而划分了隔离区,当时问题非常棘手。最终学校的校长取得了成功,因为他诚实并且尊重董事会的职能。由于董事会闹得四分五裂,因此取得成功并非轻而易举。他首先向董事会提出了这样的问题:我们有哪些共识?我们都致力于儿童的学习成长,那么就让我们从这点共识出发吧。历经五年的艰辛岁月,他终于取得了成功。一个邻近的社区的校长则比他精明得多,他感觉与董事会从来没有达成过一致,所以就自作聪明,不告诉董事会任何事情,以免节外生枝。结果他仅仅任职18个月就下台了,而那个社区的纷争至今依然还没有得到解决。

** 大卫·哈伯特: **您知道,他们被称为受托人(董事)正是因为他们值得信赖和托付。但董事要想很好地发挥职能,也需要做好委托人的角色──他们必须信任首席执行官。如果首席执行官失信于董事,那么即使组织厄运当头、董事之间针锋相对,其最终也会无法行使他的职责。

从来没有什么人可以愚弄、算计董事会而最终能取得成功。即使获得了短期的成功,一切也会因不诚实而化为乌有。德鲁克,在您的著作中极力强调生产过程是产品质量的本质所在,那么,董事职能的有效发挥就是组织生命的中心环节之一。和任何其他工作任务──如医务护理或缓解病痛──一样,发挥董事会的领导作用,是获得圆满结果的中心环节。

** 彼得·德鲁克:**让我来总结一下刚才我所听到的最重要的内容。

我所听到的最重要的内容,虽然您没有明确指出,但是暗含了这层意思──拥有一个强大的董事会是为了组织的利益。许多首席执行官倾向于设法让董事会不做事情,以避免他们的妨碍。这是一种错误的倾向。您如果依靠董事会,并拥有一个强大的、乐于奉献的、充满活力的董事会,那么比起拥有一个有名无实的董事会,能够使您更有成效。一个有名无实的董事会,最终会在您最需要它的时候毫无用处。

第二项内容就是要获得强大的董事会,非营利组织的管理人员必须做大量艰辛的工作。杰出的董事会并非上帝所赐,需要不断的努力,寻找合适的人并对其予以培养。他们既然来了,就会了解你对他们的期望,同时他们对时间、金钱、工作和责任也会提出极高的要求。你花费大量的时间,不仅要让董事会充分了解相关的信息,而且要建立一个双向的信息交流渠道。

另外,构建与董事会间的良好关系是首席执行官的关键和中心任务。

大卫,这样总结,是否基本如您所说呢?

** 大卫·哈伯特: **德鲁克,这真是精彩的总结。我唯一需要强调的是这一切对于一个组织的价值。如果组织没有把构建伟大和高效的董事会看做组织职能部门工作的一部分,那么组织就无法完全发挥其潜能。