制定绩效之前:长期目标

3.1 长期目标

非营利组织的主管的首要 ── 也是最艰难的 ── 工作任务是让所有利益相关者就组织的长期目标达成共识。建立统一的长期目标是整合所有各方目标的唯一方法

如果无法把所有利益相关者的意见都统一到组织的长期目标上,你马上就会失去支持和信任,也得不到任何尊重。

  • 先从确定非营利组织希望给社会和人类带来什么样的根本改变这一点着手的,然后再制定计划,用这一目标把每个利益相关者的不同目标统一起来。
  • 要成功地制定计划,非营利组织的主管必须全面考虑各个利益相关者的目标。
  • 必须首先确定组织的长期目标,而非诸如家长关注其子女能够进入理想的大学这样的短期目标(但在家长眼里,这些是长期目标)。
  • 将这些目标(不同角度看都是长期目标)结合起来,把各方的目标统一成组织的使命,几乎是一项旷日持久的系统工程。

非营利组织都必须根据其所设定的远景和标准、所创建的价值、所做出的承诺以及所提高的人类能力的绩效来进行自我测评。因此非营利组织需要根据其对人类的服务来设立明确的目标,而且还要不断地提高这些目标,否则绩效就会下滑。

3.2 DO AND DON’T

有个例子能很好地说明什么是组织不该做的事情。由于护士短缺,一家大型社区医院精心制定了一系列政策来安抚护士,然而护士的跳槽率不降反升,短缺问题变得更加严重。这是因为,安抚护士的所有措施只是让她们醒悟过来:以前医院对她们真是太苛刻了,她们本来就应该享受这些优待政策。因此所有这些政策,所起的作用仅仅是使她们更加不满意而已。

而另一家医院则是先这样问护士:“各位职责是什么呢?”大家众口一词:“致力于病人护理。”但大家也要求:“请医院不要让我们再去做与护理病人无关的繁琐杂务和文书工作。”因此,解决方案就十分简单:为每一层的病房配备一名职员,专职负责杂务和文书工作。这就使护士能够从杂务和文书工作中解脱出来,专注于大家都了解的本职工作 ── 病人护理。这极大地提高了护士的工作热情,大家都不再跳槽了,护士不仅不再短缺,反而略有富余。虽然护士人数不多并承担了繁重的护理工作,但大家都干得很开心。结果医院大幅提高了每个护士的工资,而总的护理成本并没有什么增加。

结论是:在采取每一项行动措施、做出每一项决策方案和制定每一项方针政策时,非营利组织都应该先考虑清楚:这会提高我们贯彻使命的能力吗?应从最终结果出发,由外及内而非由内及外来思考问题。在例子中,后一家医院的做法是以贯彻组织的使命作为出发点。

3.2.1 不要争吵

大多数人把长期的纷争和口角看做只是个人之间的冲突,这是不对的,这是组织需要变革的预兆。这种现象可能在组织内迅速蔓延,并导致整个组织体系的瘫痪。

3.2.2 不要粗鲁无礼

最后一项不该做的注意事项是举止不可粗鲁无礼。

3.2.3 要做

  • 最重要的该做事项是应该根据信息的流畅性和交流沟通的有效性而非管理层级来构建组织。

    非营利组织的每位成员,包括所有管理人员,都应该负起传递信息的责任。

    每个人都需要学会问两个问题:

    • 第一,我需要获取什么信息来完成工作?从谁那儿、什么时候、如何来获取这些信息?
    • 第二,我应该向其他人提供什么信息使他们能够完成工作?以什么形式、在什么时候提供这些信息?
  • 要求每个成员根据工作内容和目标的要求,考虑清楚什么是应该承担的职责,并以书面形式记录下来。

    然后,让组织上下左右的所有其他成员都能够理解其职责。这也是组织成员相互之间建立信任的有效途径。